By Por muito tempo, executivos puderam tratar a geopolítica como um ruído distante, algo relevante para governos, mas apenas marginal para decisões corporativas. Esse mundo deixou de existir.
O que vemos hoje não é exatamente novo, mas é qualitativamente diferente. A fragmentação comercial se intensifica, a competição tecnológica se acelera e as cadeias globais de suprimento operam sob pressão constante. Mais importante, a velocidade dessas transformações rompeu com a ilusão de estabilidade que sustentava boa parte das decisões de investimento nas últimas décadas.
A transição de um mundo multilateral para uma dinâmica cada vez mais multipolar não é apenas um fenômeno diplomático. Ela redefine, na prática, quem são os parceiros econômicos confiáveis, quais mercados permanecem acessíveis e quais ativos podem se tornar, de um dia para o outro, politicamente sensíveis.
Nesse contexto, a geopolítica deixa de ser apenas risco e passa a ser, sobretudo, incerteza, uma distinção crucial para as finanças corporativas. Riscos podem ser modelados. Incertezas, não.
Em um mundo cada vez mais complexo e interconectado, choques não ocorrem de forma isolada. Eles se acumulam, se retroalimentam e se amplificam. O resultado é um ambiente em que pequenas disrupções podem gerar efeitos desproporcionais e no qual a previsibilidade, premissa central dos modelos financeiros, se torna cada vez mais frágil.
É precisamente essa dinâmica que altera o comportamento das empresas e das pessoas que tomam decisões dentro delas. O primeiro impacto aparece na estrutura de capital. A teoria clássica sugere que empresas equilibram os benefícios fiscais da dívida com os custos de dificuldades financeiras. Mas esse equilíbrio pressupõe um ambiente minimamente previsível.
Quando o risco geopolítico aumenta, esse cálculo se desloca. O custo esperado de uma crise, seja por sanções, disrupções logísticas ou restrições de mercado, cresce de forma não linear. Ao mesmo tempo, as opções de financiamento se tornam mais escassas e mais caras. O resultado é um movimento claro: empresas passam a reduzir a alavancagem e adotam estruturas de capital mais conservadoras.
Evidências recentes mostram que esse efeito não é trivial. Um aumento de um desvio padrão no risco geopolítico pode reduzir a alavancagem corporativa em cerca de um ponto percentual, um impacto estatisticamente mais forte do que variações em juros, inflação ou crescimento econômico, indicadores tradicionalmente monitorados por CFOs.
Mas parar a análise aqui é insuficiente. O efeito mais silencioso, e possivelmente mais profundo, ocorre no plano comportamental. Ambientes de alta incerteza não apenas encarecem o crédito ou restringem opções de financiamento, eles alteram a forma como gestores percebem e reagem ao risco.
A literatura de finanças também sugere que, diante de incerteza elevada, a aversão ao risco tende a se intensificar. Na prática, isso significa que executivos passam a evitar decisões que possam ser percebidas como excessivamente arriscadas, mesmo quando essas decisões são estrategicamente necessárias.
Esse fenômeno tem implicações diretas para as decisões de investimento. À medida que a incerteza geopolítica aumenta, empresas tendem a postergar ou abandonar projetos de longo prazo, especialmente aqueles com alto grau de irreversibilidade. Mais do que isso, há uma migração para investimentos mais tradicionais, com retornos mais previsíveis e métricas mais familiares.
O problema é que esse movimento ocorre justamente em um momento em que a transformação tecnológica, em especial o avanço da inteligência artificial, exige o oposto: investimentos antecipados, muitas vezes com retorno incerto, difícil mensuração e horizonte de maturação mais longo.
Forma-se, assim, uma tensão estrutural. De um lado, o ambiente externo pressiona por cautela. De outro, a dinâmica competitiva exige ousadia.
Nos mercados emergentes, esse dilema é ainda mais agudo. A menor profundidade dos sistemas financeiros reduz alternativas de financiamento justamente quando elas são mais necessárias. Pequenas e médias empresas, em particular, enfrentam uma combinação adversa de maior exposição a choques externos, restrições de crédito e menor capacidade de absorver erros estratégicos.
Diante disso, a pergunta relevante não é mais se a geopolítica importa, mas se as empresas estão preparadas para incorporá-la de forma sistemática em suas decisões. A resposta, até agora, é pouco animadora.
Segundo o Fórum Econômico Mundial, apenas uma em cada cinco empresas possui uma estrutura dedicada à análise geopolítica ou relações internacionais. Isso sugere que a maioria ainda reage a eventos, em vez de antecipá-los.
Mas há um ponto adicional, frequentemente negligenciado. Não basta incorporar variáveis geopolíticas aos modelos. É preciso reconhecer como elas afetam o próprio processo decisório.
Ignorar o viés comportamental em ambientes de incerteza pode levar empresas a uma forma de conservadorismo excessivo, seguro no curto prazo, mas potencialmente custoso no longo.
O ponto central é que geopolítica não deve ser tratada apenas como gestão de risco ou resposta a crises. Ela precisa ser entendida como uma capacidade organizacional, o que alguns já chamam de músculo geopolítico.
Desenvolver esse músculo não significa prever o imprevisível. Significa construir estruturas capazes de reagir rapidamente, adaptar estratégias e, sobretudo, tomar decisões sob incerteza sem paralisia.
*Mariana Oreng é professora adjunta de Finanças na ESPM e pesquisa a interseção entre geopolítica e decisões corporativas
