By Ter uma boa ideia, testá-la no mercado, expandir as operações e consolidar posição no Brasil. Para muitas empresas em crescimento, a internacionalização surge como um próximo passo quase inevitável nessa trajetória, mas operar nos Estados Unidos é muito mais um processo de reconstrução do que de escala, e um erro comum é acreditar que o que funciona no Brasil pode ser replicado com poucos ajustes em um dos mercados mais competitivos do mundo.
Ao longo de mais de uma década, acompanhei a entrada de diferentes marcas brasileiras nos Estados Unidos. Ficou evidente que a principal barreira para apresentar ao Tio Sam o jeito brasileiro de fazer negócios não é operacional nem financeira, mas conceitual. Já vi muitas empresas bem-sucedidas no Brasil, líderes em seus segmentos, chegarem ao mercado americano com uma leitura incompleta de seu funcionamento.
Em mais de um caso, testemunhei marcas relevantes gastarem milhões de dólares sem conseguirem se firmar no mercado americano. O erro está em investir sem validar previamente elementos básicos, como localização, perfil de consumo e dinâmica de preços. Muitas empresas começam gastando com o que não precisam, investindo, por exemplo, em um escritório grande para pouquíssimos funcionários. O resultado, em geral, é previsível: baixa tração, custos elevados e saída precoce do mercado.
O problema de muitos empresários é assumir que doce de leite é igual a peanut butter. Ou seja, acreditar que o consumidor americano parte do mesmo ponto de referência dos brasileiros ao interpretar a proposta de valor de um produto estrangeiro. Não é assim que funciona. É necessário promover uma adaptação consistente de linguagem, posicionamento e contexto de consumo. Esse processo começa com uma boa pesquisa, que custa pouco diante do custo do fracasso. Gastar 30 mil dólares para descobrir que a expansão não faz sentido é muito mais eficiente do que investir 1,5 milhão de dólares para chegar à mesma conclusão.
Sem preparo, os riscos de a internacionalização fracassar são elevados. O primeiro deles é a irrelevância. Diferentemente do que ocorre em mercados regionais ou até mesmo em expansões dentro da América Latina, a reputação construída no Brasil não se transfere automaticamente para os Estados Unidos. O mercado americano opera com base em referências locais, histórico comprovado e consistência de execução. Nesse ambiente, uma marca estrangeira começa do zero.
Ao longo do tempo, tornou-se comum observar executivos experientes enfrentarem dificuldades para destravar as primeiras vendas, simplesmente por não possuírem histórico validado no país. Para muitos, isso é uma surpresa. A lógica costuma ser a seguinte: se a marca é forte no Brasil e há milhões de brasileiros vivendo nos Estados Unidos, algum movimento deve acontecer.
Na prática, isso não ocorre, ou ao menos não em escala suficiente para sustentar uma operação. A internacionalização não se justifica apenas pela venda para brasileiros. Quem entra no mercado americano busca atingir consumidores locais, um universo de mais de 300 milhões de pessoas com alto poder de consumo. Além disso, muitos brasileiros residentes no país já substituíram seus hábitos por marcas locais.
O tempo é outro fator frequentemente subestimado. As projeções de retorno no curto prazo são comuns, mas pouco realistas. A construção de presença exige consistência, desde o marketing até a distribuição, passando pela logística e pelos relacionamentos comerciais. Em muitos casos, o ponto de equilíbrio só é atingido após 18 a 24 meses de operação estruturada. Empresas que entram com expectativas desalinhadas frequentemente interrompem investimentos justamente quando a curva poderia começar a se inverter.
O entendimento do consumidor é outro fator crítico. Apesar da forte influência cultural americana sobre o Brasil, os padrões de consumo são distintos, especialmente em categorias como alimentos e varejo. A decisão de compra é orientada por clareza, conveniência e familiaridade. Em alguns casos, ajustes simples, como nome e embalagem, são suficientes. Em outros, é necessário repensar as ocasiões de uso e até mesmo a proposta de valor.
Há diversos exemplos de produtos consolidados no Brasil que mantiveram nomes pouco compreensíveis para o público americano, embalagens incompatíveis com a lógica do varejo local ou tempos de preparo desalinhados com a expectativa de conveniência. Por outro lado, empresas que simplificaram a comunicação, explicitaram os benefícios e ajustaram detalhes operacionais conseguiram ganhar escala com mais consistência.
Esse desalinhamento também se reflete na relação com os canais de distribuição, que operam com critérios rigorosos. Conseguir uma reunião com equipes de compras já é um desafio. Obter resultados concretos é ainda mais difícil. Em poucos minutos, o comprador fará perguntas objetivas sobre presença em lojas, preço de prateleira considerando margens e estratégias de sell-out. Quem não tiver respostas consistentes dificilmente avançará.
Há diferenças relevantes no ambiente de negócios. Embora os Estados Unidos ofereçam maior previsibilidade jurídica e um sistema tributário mais simples do que o brasileiro, o nível de exigência operacional é elevado. Os processos são mais padronizados, as responsabilidades são claras e a margem para improviso é reduzida. Nesse contexto, erros de execução têm impacto direto e imediato nos resultados.
Diante desse cenário, as empresas brasileiras que conseguem se estabelecer com sucesso nos Estados Unidos apresentam características em comum. A principal delas é adotar uma mentalidade de entrada semelhante à de startups. Isso significa operar como uma nova empresa em um novo mercado, com foco em aprendizado, adaptação e validação progressiva. Em vez de acelerar etapas, começam de forma estruturada, testando canais e ajustando posicionamento antes de expandir.
Essas empresas também investem na construção de um ecossistema local sólido, com parceiros especializados em áreas como jurídico, contábil, distribuição e marketing. A escolha desses parceiros é feita com base em histórico recente e referências concretas. Um erro recorrente é concentrar múltiplas funções em um único fornecedor ou tomar decisões baseadas em relações superficiais, o que eleva o risco operacional.
Outro ponto relevante é a presença no mercado. Operações conduzidas à distância tendem a evoluir mais lentamente e com maior risco de desalinhamento. Ter executivos dedicados integralmente ao mercado local é fundamental para acompanhar o dia a dia, construir relacionamentos e ajustar a execução. Esse fator impacta diretamente a velocidade de aprendizado e a consistência da operação.
Isso não significa que a internacionalização deva ser restrita a grandes empresas ou a operações altamente capitalizadas. O que se exige é uma avaliação criteriosa sobre o nível de preparo da organização. Em alguns casos, a expansão internacional pode não ser o melhor caminho no curto prazo. Há empresas que ainda têm espaço relevante de crescimento no Brasil e que se beneficiariam mais ao consolidar sua operação antes de buscar novos mercados.
Os Estados Unidos são um mercado extraordinário. O poder de consumo individual é significativamente maior do que no Brasil, a segurança jurídica é sólida e o ambiente é favorável aos negócios. Os números podem atingir uma escala incomparável. No entanto, nada disso acontece rapidamente. É um processo que exige planejamento, disciplina e consistência.
Os produtos brasileiros, como o doce de leite, têm qualidade reconhecida. Mas quem deseja vendê-los nos Estados Unidos precisa entender como o consumidor local pensa, consome e decide. É necessário compreender o que ele busca no ponto de venda, que linguagem ele entende e por que escolheria esse produto em vez de alternativas já consolidadas. Quem conseguir responder a essas questões estará preparado para iniciar essa jornada.
*Marcelo Goulart é fundador e CEO da AMG, agência especializada em posicionar marcas brasileiras no mercado americano, e cofundador do Experience Club US, plataforma que reúne mais de 70 empresas, incluindo Microsoft, Delta e Safra
